Agile Organisation – Der kontrollierte Kontrollverlust

Agil führen – der kontrollierte Kontrollverlust

Die Meister sehen die Dinge, wie sie sind, versuchen jedoch nicht, sie zu kontrollieren. Sie lassen sie ihren eigenen Weg gehen und wohnen im Mittelpunkt des Kreises.“

Laotse

Das blanke Chaos? Oder doch nicht?

Bei jeder Transformation kommt früher oder später der Punkt, wo die Kontrolle abgegeben werden muss. In der gelebten Agilität geht es ausdrücklich um Kontrollverlust. Ganz kontrolliert natürlich! Innerhalb eines Teams, einer Abteilung, einer Filiale. In früheren Blogposts ist es schon um die Agile Organisation gegangen, und ganz besonders um die Hürden bei der Umsetzung des Change Prozesses. Agilität fällt ja nicht vom Himmel, die Einführung agiler Arbeitsweisen muss von der Geschäftsführung gewollt und in den Abteilungen gefördert und unterstützt werden.

Die Hauptschwierigkeit – der Punkt, bei dem viele dann mauern und den Prozess mehr oder minder offen boykottieren: die Abgabe der Kontrolle. Für viele Teamleiter und Manager ist das Gefühl, ständig alles kontrollieren zu können, ja sogar kontrollieren zu müssen, ein wesentlicher Bestandteil ihrer Job Description.

Die Aufgabe der Kontrolle wird als regelrecht bedrohlich empfunden!

Mikromanagement als Denkmodell

Um eine agile Kultur im Unternehmen zu verankern, braucht es eine Einstellung, mit der traditionelles Management nicht wirklich vertraut ist – um es genauer auszudrücken: Manager der alten Schule sind nicht sehr technologieaffin, können sich unter dem Begriff der Transformation nicht viel vorstellen und stehen Change Prozessen misstrauisch gegenüber. Das ein Team oder sogar eine ganze Abteilung nunmehr an eigenverantwortliches Arbeiten herangeführt werden soll, empfinden konservativ-kontrollierende Persönlichkeiten dementsprechend als bedrohlich.

Dies führt zum Aufbau mentaler Sperren, wenn es ans Eingemachte geht! Die Vorstellung, schrittweise, ganz geplant und geführt Kontrolle abzugeben und lediglich die Arbeitsergebnisse effizient zu verwalten, jagt den meisten Managern kalte Schauer über den Rücken. Dabei geht es wohlgemerkt nicht um die allgemeine Lenkung, also die übergreifende Firmenstrategie. Die verbleibt in Auswertung der Kennzahlen und nach Absprache mit den Abteilungen letztendlich doch bei der Geschäftsführung. Es geht lediglich um die Steuerung des sogenannten „Alltagsgeschäfts“!

Mitarbeiterpotential – die ungenutzte kreative Ressource

Dabei werden Unternehmen, die sich auch während der Digitalen Transformation behaupten wollen, um die Einführung agiler Methoden nicht herumkommen. Die traditionellen Managementhierarchien, entwickelt für und mit den Industrien des 20.Jahrhunderts, eignen sich nämlich für lineare Planungen und Entwicklungen. Sie bleiben aber auf der Strecke, wenn es darum geht, rasch und passgenau auf neue Trends zu reagieren. Sie können sich nur schwer zunehmend dynamischen Märkten und individuellen Kundenbedürfnissen anpassen. Das Problem: herkömmliches Management ist noch zu sehr herkömmlichen Befehl-und-Gehorsams-Muster verbunden. Daher nutzt es nur einen geringen Prozentsatz des Potentials der Mitarbeiter. Die sehen ihre Pflicht lediglich in der Erfüllung von Aufgaben, ja sie sind sogar ausdrücklich darauf festgelegt.

Freiräume schaffen für Motivatoren

Wie Studien in mehr als 300 US-amerikanischen Unternehmen gezeigt haben, ist der Beitrag der Mitarbeiter keinesfalls gleichmäßig verteilt. Ein Viertel oder sogar ein Drittel der Top-Leistung, die erheblich zum Mehrwert des Unternehmens beitragen, wird von lediglich 2 – 5% der Mitarbeiter erbracht. Die wiederum sind gewillt, noch mehr zu leisten. Sie würden gern mehr Verantwortung übernehmen und sich einbringen. Wenn man ihnen den dazu nötigen Handlungs- und Entscheidungsspielraum zubilligen würde. Diese als „Extra Miler“ bezeichneten Mitarbeiter haben darüber hinaus einen erheblich Einfluss auf die Leistung des ganzen Teams. Sie dienen als Vorbild, Schrittmacher, Mentoren für alle anderen.

Innerhalb der herkömmlichen „Befehlsketten“ im klassischen Management ist allerdings die Gefahr groß, dass solche Mitarbeiter unausgelastet bis frustriert bleiben und ihr mögliches Potential dem Unternehmen nicht zugute kommt.

Digitale Erfolgsmodelle leben von der Agilität

Wirklich erfolgreiche Konzepte aus der digitalen Welt, Plattformen wie Facebook oder AirBnB, haben längst vorgemacht, was nun auch in Unternehmen auf Interesse stößt – die Einbindung aller Beteiligten. Der Wertschöpfungsprozess des Unternehmens wird von der Befehlskette zum Dialog. Hier wird eben nicht mehr linear gedacht und geplant, und so nehmen kurze Sprints die Stelle langfristiger Strategien ein. iin der Mitarbeiter- oder Projektführung werden Freiräume geschaffen für Kreativität. Das Ergebnis: im besten Fall sehr viel mehr als die Summe aller Teile.

Es geht allerdings in jedem Fall um die kontrollierte, geplante Abgabe einzelner Abläufe. Die Mitarbeiter ohne Vorbereitung und kompetente Begleitung einfach allein zu lassen, ist kontraproduktiv und resultiert in vorhersehbarem Chaos.