Agile Organisation – Klare Ansage gefälligst!

Wie sich die agile Organisation nachhaltig umsetzen lässt

Agilität ist angesagt. Vielen Unternehmen wird klar, dass sie nur mit höherer Flexibilität zunehmend wandelbaren Anforderungen von Kunden und Märkten begegnen können. Dementsprechend groß sind die Hoffnungen, die mit Transformation zur agilen Organisation verknüpft sind.

Gewollt ist die Agilität also allemal. Trotzdem klappt es in vielen Fällen nicht. Zurück bleibt Enttäuschung, in vielen Fällen gepaart mit dem „ich hab‘s ja gleich gesagt“ aus den Reihen der Mitarbeiter. Das ist mehr als schade – denn wer in einer anspruchsvollen Geschäftsumgebung bestehen will, sollte die vielen Vorteile agiler Methoden zum Einsatz bringen.

Woran liegt es also, wenn es in der Praxis nicht klappt mit der Agilität?

Vorbereitung und klare Vorgaben

Wo immer eine Organisation den Übergang in die Agilität sucht, sollten zunächst zwei Kernthemen besprochen und analysiert werden. Zum einen muss die Frage gestellt werden, ob das Unternehmen und die einzelnen Geschäftsbereiche schon soweit sind, überhaupt mit agilen Methoden zu arbeiten. Wo eine relativ geringe Internetaffinität, hierarchische Strukturen und sehr formale Kommunikation vorherrschen, lässt sich nicht von jetzt auf gleich alles auf agil umstellen. Hier bedarf es eines Change Prozesses, der maßgeschneidert auf die Bedürfnisse der Organisation ausgerichtet ist und kompetent begleitet wird. Der Ist-Zustand muss sachlich eingeschätzt werden, darauf aufbauend lassen sich die erforderlichen Phasen der angedachten agilen Change definieren. Nur so können die Mitarbeiter sich graduell das Verständnis und die Methodologie aneignen, mit der die Transformation gelingt. Und das kann seine Zeit dauern.

Der zweite Punkt: Klare Ansagen von der Geschäftsführung

Agilität heißt nicht, den Abteilungen komplette Selbstorganisation aufzubürden – und ja, für eher konventionelle Unternehmen ist das dann wirklich eine Bürde und keine Befreiung. Gehen wir davon aus, dass jedes Unternehmen einige Mitarbeiter hat, die sich überdurchschnittlich einbringen, für die ihre Tätigkeit sehr zur persönlichen Verwirklichung beiträgt und die sich begeistert auf die agilen Methoden einlassen werden.

Die Mehrheit der Arbeitnehmer in einer beliebigen Firma ist aber NICHT so aufgestellt. Tatsächlich gehen viele Menschen eben einfach arbeiten, um ihren Lebensunterhalt zu verdienen. Nicht mehr und nicht weniger.

Bekommen durchschnittlich engagierte, und durchaus kompetente, zufriedene Mitarbeiter nun schlagartig „Agilität“ verordnen, dann werden sie weitgehend überfordert reagieren. Und machen wir uns nichts vor, wenn bei einer solchen Transformation nicht mit Überzeugung gearbeitet wird, kommt bestenfalls eine passiv-aggressive Verweigerungshaltung heraus. Dann wird zwar gearbeitet, aber nichts geschafft.

Der schlimmstmögliche Fall – das radikale Fallenlassen von Vorgaben und Strukturen ohne gleichzeitig echte Entscheidungsbefugnisse einzuräumen. Hier ist grandioses Scheitern vorprogrammiert.

Wie es gehen sollte?

Naja, man kann davon ausgehen, dass die Beschäftigten in den einzelnen Unternehmensbereichen nicht unbedingt einen Chef möchten, den sie als Freund, als Kuschelfigur oder als Philosophielehrer betrachten können. Der Durchschnittsangestellte möchte einen Chef, der seinen Job macht. Sprich: führt!

Das muss bei der Einführung der Agilität beachtet und berücksichtigt werden. Nur wenn die Geschäftsführung bereit ist, eine Unternehmenskultur des Lernens und der Flexibilität zu fördern und vorzuleben, bekommen die Mitarbeiter eine Vorstellung, wohin die Reise gehen soll.

Auf keinen Fall sollte die Geschäftsführung die Verantwortung für den Transformationsprozess in die Hände des mittleren Managements geben – gerade hier sind die Widerstände am größten, weil dem mittleren Management durchaus klar ist, dass mit erfolgreich umgesetzter Agilität und mehr kreativem Freiraum der Bedarf für die mittleren Ränge der Hierarchie sinkt!

Um ein Unternehmen tatsächlich auf den Stand zu bringen, den es haben muss, um zukünftigen Herausforderungen zu begegnen, ist es also erforderlich, dass die Geschäftsführung selbst eine genaue Vorstellung davon hat, was erreicht werden soll, wie weit der Wandel gehen muss, und in welchen Schritten bzw. mit welchen Maßnahmen man ihn vollzieht!

Klare Kommunikation, schnörkellose interne Kooperation und ein passgenauer Transitionsplan müssen sich ergänzen, damit eine Organisation erfolgreich agil wird.