Agiles Theater Teil 1 – Wir machen sowieso weiter wie bisher!

Agiles Theater oder: Das kriegen wir schon noch in den Griff!

Vertrauen: Bisweilen ein rhetorisches Allzweckmittel; für manche mit der ausschließlichen Zielsetzung zur beliebigen, möglichst effizienten Zweckentfremdung.

Gabriele Renate Pyhrr

Ver-lebte Agilität im Unternehmen

Agilität ist angesagt. Agilität ist ein Muss. Es wird so viel darüber diskutiert, dass es so ziemlich in allen mindestens mittelständischen Unternehmen angekommen ist. Und ja, man will ja wettbewerbsfähig sein, auch modern, und: es soll ja die Effizienz steigern. Deshalb wollen natürlich alle die viel gelobte Agilität umsetzen. Es werden kompetente Berater angeheuert, die auch folgerichtig eine Analyse es Ist-Zustandes abgeben. Die Mitarbeiter werden geschult. Die Führungsebene auch. Gesellschaftsspiele wie Moving Motivators aus dem Nähkästchen der Agilität werden regelmäßig abgehalten. Die Transformation ist voll im Gange? Grund zum Freuen?

Kontrolle ist besser. Wir können auch anders…

Noch nicht wirklich. Wir haben da beispielsweise die folgende Situation: Strategiemeeting eines Bereiches, die etwa 30 Teilnehmer sind samt und sonders Führungskräfte, die Firma schreibt sich Agilität auf die Fahne und hat nach Einschätzung der Geschäftsführung „alles getan“, damit es jetzt auch agil zugeht, zack, zack. Und nun das: der Leiter des Meetings lässt als erstes eine Anwesenheitsliste herumgehen. Jeder darf sich mit Namen und Unterschrift verewigen und gibt schwarz auf weiß kund, dass man bei diesem wichtigen Event dabei war.

Einige haben nun natürlich diese agilen Ideen im Kopf – Selbstorganisation, Eigenverantwortung und so weiter. Verträgt sich nicht wirklich mit Anwesenheitslisten. Aber: der Leiter des Meetings möchte gern wissen, wer teilgenommen hat. Diese Informationen hätte man auch den Zusagen oder Absagen im digitalen Kalender entnehmen können, aber darum geht es gar nicht.

Es soll ostentativ Kontrolle ausgeübt werden, dazu werden Macht und Rang ausgelebt. Und alle machen dann doch wieder mit.

Was ist da los?

Was in dieser Firma passiert, ist ein Beispiel für das Zurückschwingen des Pendels in „klassische“ Verhaltensmuster. Der Verantwortliche für das Meeting kämpft gegen den empfundenen Kontrollverlust – und das tut er, indem er wieder mehr Kontrolle ausübt. Dabei ist jedes Mittel recht, und die Begründungen sind teilweise sehr fadenscheinig.

Dahinter steckt ein grundsätzliches Problem – wie gehen Führungskräfte mit dem empfundenen Kontrollverlust in der Agilität um? Oft ist dies gar kein Thema und wird bei der Besprechung von Transformationsprozessen nicht angesprochen. Führungskräfte, die schon jahre- oder jahrzehntelang in klassischen Hierarchien gearbeitet und eigentlich auch gelebt haben, sehen wiederum gar nicht, dass sie ein Problem haben.

Die kognitive Falle negativer Erfahrungen

Dabei herrscht hier Handlungsbedarf. Wie man aus dem Marketingbereich weiß, sind negative Erfahrungen bei Kunden sehr hartnäckig verankert. Nach einer schlechten Kundenerfahrung braucht es etwa 4 – 10 positive Erlebnisse, um dies wieder auszugleichen. Vorausgesetzt, der Kunde ist dafür überhaupt noch zu haben. Dies gilt eigentlich auch im zwischenmenschlichen Bereich und im Arbeitsalltag. In der noch fließenden Situation eines Changeprojektes, in der es vor allem um die Veränderung von mentalen Grundhaltungen geht und nicht die Einführung neuer Methoden, muss jeder Rückfall in „klassische“ Methoden mit eher 10 neuen Erfahrungen wieder in den neutralen Bereich gebracht werden. Ansonsten lernen die Mitarbeiter das von Prof. Kruse propagierte Verhalten „Bend and wait“ – auch dieser Change wird an uns vorüber gehen, es bleibt hinterher sowieso alles beim Alten!

Hier sollte ein guter Coach hilfreich ansetzen. Vorausgesetzt natürlich, die Führungskräfte selbst sind bereit, sich mit solchen „Soft“-Themen auseinanderzusetzen.