Agiles Theater Teil 2 – Von Worten und Taten

Agiles Theater 2.Akt: Täuschen, blenden, Phrasen dreschen

Karriere-Triathlon im mittleren Management

Beurteile einen Menschen lieber nach seinen Handlungen als nach seinen Worten; denn viele handeln schlecht und sprechen vortrefflich.“ Matthias Claudius

Wie im ersten Akt des Dramas Agiles Theater bereits geschildert, ist Agilität trendig. Alle möchten gern dabei sein. Unterstellen wir dabei partiell guten Willen – das heißt, ein Teil der Führungskräfte, die sich mit dem Thema konfrontiert sehen, empfindet zumindest Neugierde und möchte herausfinden, was das Konzept leisten kann. Diese Personengruppe wird sich informieren, eventuell lesen und bei Coachings aufmerksam teilnehmen. Da ein echtes Interesse vorhanden ist, werden aufgeschlossene Führungskräfte die gewonnenen Erkenntnisse an ihre Mitarbeiter weitergeben und sogar kognitive Transfers leisten. Etwa in der Form, dass agile Methoden an die tatsächlichen Bedürfnisse des Unternehmens angepasst und nachhaltig implementiert werden.

Doch, ja, diese Situation gibt es. Mindestens genauso häufig ist allerdings ein anderer Fall – Mitarbeiter, für die „Agilität“ ein Trend ist, mit dem sie sich selbst inszenieren. Ein Karrieretool unter vielen, mit dessen Vokabular potemkinsche Dörfer gebaut werden.

Agiles Theater mit Wortblasen

Es war einmal in einem deutschen Unternehmen…

Da gab es in einer recht erfolgreichen, nicht allzu kleinen deutschen Organisation den Herrn Z. Herr Z. ist im mittleren Management tätig. Da will er aber nicht bleiben. Herr Z. will Karriere machen, am liebsten bis in den Vorstand. Einstweilen darf es aber auch gern Geschäftsführung sein. Dumm ist der Herr Z. nicht, im Gegenteil, er ist fix im Denken und kann das, was er sich denkt, eloquent formulieren.

Und jetzt denkt Herr Z. über Agilität nach. Da sieht er eine Möglichkeit, sich zu profilieren, um seine Ziel recht schnell recht nahe zu kommen. Er eignet sich einige grundlegende Informationen an, aber vor allem das richtige Vokabular. Und damit positioniert er sich dann!

Herr Z. tut alles, um mit den richtigen Leuten ins Gespräch zu kommen. Er übernimmt die richtigen Projekte – tun wir ihm mal nicht total Unrecht, er denkt sich sogar die richtigen Projekte aus. Nur über die Zielsetzung kann man ins Nachdenken kommen. Herr Z. positioniert sich als DIE ideale Person für die Agile Transformation. Eine Schlüsselfigur im Unternehmen. Er weiß nämlich, welche Geschichten das gehobene Management hören will, und bringt alle trendigen Vokabeln, die er sich angeeignet hat, darin unter.

Herr Z. kann selbst problematischen Aspekten einen positiven Anschein verleihen und inszeniert sich selbst als unerschrockenen Innovator. Wenn es Erfolge zu vermelden gibt, steht er in der ersten Reihe. Sofern überhaupt noch andere neben ihm stehen….

Zu schön, um wahr zu sein. Natürlich.

Märchenwald vs. Arbeitswirklichkeit

Das gehobene Management glaubt dem Herrn Z. Das liegt daran, dass seine Geschichten so schön sind. Sie sind Märchen für Erwachsene und suggerieren der Geschäftsführung, dass es im Unternehmen wirklich so zugeht, wie es sich die Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit in trauter Eintracht mit dem Marketing wünscht.

Natürlich sieht es hinter den Kulissen vollkommen anders aus. Gegenüber seinen Mitarbeitern – den „Untergebenen“ – agiert Herr Z. nämlich ganz anders. Da wird massiv Druck ausgeübt, aber sehr subtil, mit unterschwelligen Drohungen. Leistung wird nicht gewürdigt, denn den Erfolg steckt sich der Herr Z. allein ans Revers. Teamerfolge werden nicht gefeiert. Andere Meinungen werden nur insofern berücksichtigt, als der Herr Z. sie ein bisschen frisieren und gewinnbringend als eigene Überlegungen präsentieren kann. Die Folgen: hohe Fluktuationsraten, insgesamt schlechte Leistung.

Aber: das schaut sich niemand wirklich an. Die Geschäftsführung will es gar nicht wissen, denn die Geschichten sind ja so schön.

Und außerdem kommen immer neue Projekte, bei denen es der Herr Z. dann besser macht. Sagt er. Glaubwürdig. Nach oben befördert wird er auch, und da lässt er dann die „dysfunktionalen“ Teams oder Abteilungen hinter sich.

Das gute Beispiel ist nicht nur eine Möglichkeit, andere Menschen zu beeinflussen. Es ist die einzige.“  Albert Schweizer

Feedback – der Draht zur Realität

Die Erfolge von Managern wie Herr Z. beruhen weitgehend darauf, dass solche Führungskräfte die Kommunikationskanäle unterbrechen. Sie sorgen dafür, dass die Mitarbeiter „verstummen“ und präsentieren der Geschäftsführung eine blendend schöne Fassade, die niemand hinterfragen möchte. Gefeit vor diesen Methoden ist niemand. Kein Unternehmen kann im Vorfeld manipulative Führungskräfte vollkommen ausschließen. Allerdings lassen sich durch etablierte Feedback-Methoden Sicherheitsventile einbauen. Sie helfen dabei, die Z.‘s der Wirtschaftswelt frühzeitig zu enttarnen. Im besten Fall kann man sie dann noch motivieren, an ihrem Arbeitsstil Veränderungen vorzunehmen. Oder sich von ihnen trennen.

Ohne offene, transparente Kommunikation zwischen allen Bereichen im Unternehmen und auf allen Ebenen ist das aber nicht umzusetzen. Wenn die Mitarbeiter Vertrauen in die Aufnahmebereitschaft der Geschäftsführung haben und umgekehrt die grundsätzliche Motivation der Mitarbeiter anerkannt und gefördert wird, entstehen nur selten dunkle Ecken im Unternehmen, in denen die giftigen Pflanzen der verbalen Täuschung ungestört gedeihen können.

Die Herausforderung an Führungskräfte – kann ich mit diesem Feedback umgehen? Beziehungsweise, will ich lernen, mit diesem Feedback konstruktiv umzugehen? Meine eigene Position und meine Ansichten hinterfragen? Keine einfache Angelegenheit, die zugegebenermaßen persönlichen Mut erfordert. Und: Vertrauen in die Mitarbeiter.