Agiles Theater Teil 3 – Was teuer ist, muss ja wohl gut sein

„Wir haben das im Vorfeld gründlich untersucht“

Oder: Der Hype um den Business Case

Ein Urteil lässt sich widerlegen, aber niemals ein Vorurteil.“

Marie Ebner-Eschenbach

Agilität könnte in zahlreichen Bereichen im Unternehmen Abläufe straffen und vor allem – jede Menge Geld sparen. Nerven auch. Sowohl der Geschäftsführung als auch den Kunden. Wenn man denn direkter, agiler, mit Lean Management vorginge…

Ein Beispiel dafür ist der Trend zur umfassenden Analyse, die dann auch zeit- und kostenintensiv umgesetzt wird. Soll heißen, der Business Case. Das haben ja international renommierte Consultants in den Köpfen verankert, dass man eine erschöpfende Analyse durchführt und daraus resultierend ein erfolgversprechendes Geschäftsszenarium entwickeln kann. Wenn man am einen Ende nur die richtigen Informationen reinschmeißt, kommt am anderen Ende ganz zwangsläufig der Umsatz raus. Oder so ähnlich…

Die großen IT-Anbieter offerieren auch gleich die technischen Tools zum Trend und bringen selbst den nüchternsten Manager in Zugzwang. Man will ja nicht rückständig sein, man will keine Wachstumsoptionen versäumen, und man müsste ja auch irgendwann dem Vorstand erklären, warum man hier nicht beherzt zugegriffen hat.

“Entwickeln“ was das Zeug hält

Prinzipiell ist die Einsicht, dass man sich mit neuen Trends auseinandersetzen muss, zunächst etwas Gutes. Jedes erfolgreiche Unternehmen muss seine Erzeugnisse oder Dienstleistungen zumindest ein wenig dem Zeitgeist anpassen, um eine neue Generation von Kunden zu erreichen. Und genau darum geht es: Kunden zu erreichen. Dem Kunden eine überzeugende Lösung für einen Bedarf oder einen Wunsch zu offerieren.

Das verlieren die Business Case Designer allerdings im Eifer des Gefechtes rasch aus den Augen, denn die Projektion entwickelt schnell eine faszinierende Eigendynamik. Nachdem der Consultant oder die teure Software hier eine Richtung vorgegeben haben, zeichnen sich am Horizont ungeheure Potentiale mit dem neuen Produkt oder dem innovativen Service ab. Spätestens nach drei bis fünf Jahren sind – mit Sicherheit – tolle Zahlen zu erwarten. Mögliche Risiken nehmen sich neben dem grandiosen Hochlauf wirklich minimal aus.

Das alles wird in ansprechende Präsentationen verpackt, die Geschäftsführung und der Aufsichtsrat sind begeistert, und jetzt muss Geld fließen, damit das innovative Produkt auch produziert werden kann.

Und los geht’s…

Die Entwicklung wird aufgenommen…und da sich die Sache herumspricht, kommt irgendjemand dann auch auf die Idee, Marketing und Vertrieb hinzuzuziehen, um nachzuhaken, ob das Produkt aus deren Sicht auch verkaufbar ist.

Dort wiederum guckt man auf die Genehmigung von ganz oben – naja, das wird schon alles seine Ordnung haben. Also bestätigt der Vertrieb die projizierten Verkaufszahlen im Business Case.

Die Techniker – die man meistens beim Design des Business Case gar nicht fragt, sind ja Schraubenschlüsselträger – bekommen derweil erste Probleme mit der Umsetzung, die doch nicht so funktioniert wie gedacht. Der erste Releasetermin kann möglicherweise nicht eingehalten werden.

Und wenn das Produkt dann endlich auf den Markt kommt, stellt der Vertrieb fest, dass die Kunden doch nicht ganz so bezaubert sind, wie es im Business Case zu lesen war. Spätestens jetzt müssen Köpfe rollen. Die Entwickler beschuldigen den Vertrieb, sich keine Mühe zu geben. Der Vertrieb wehrt sich mit dem Argument, dass die Technik und die angepeilten Termine nicht funktioniert hätten.

Anstatt ganz realistisch zu untersuchen, wo das Problem liegt, wird nun noch mehr Geld in das Projekt gepumpt. Der Business Case hat doch ganz deutlich aufgezeigt, wie viel Potential drinsteckt!

Eine kostspielige Werbekampagne muss her, eventuell ein paar teure neue Mitarbeiter. Brandingexperten zum Beispiel…

Zu guter Letzt hat man dann doch einige Verkäufe getätigt. Im Grunde hat man bloß ein paar Kunden das Produkt mit enormem Kraftaufwand in den Hals gerammt, aber mit dem Schlucken hat es trotzdem nicht recht geklappt. Alle sind frustriert, die Firma hat viel Geld ausgegeben, unter dem Strich Kosten, Enttäuschung, Anschuldigungen.

Was ist schief gelaufen?

In diesem Falle so einiges – angefangen damit, dass kritische Bereiche im Unternehmen und auch die Kunden viel zu spät oder sogar gar nicht zum Business Case konsultiert wurden. In Fällen wie dem soeben geschilderten hätte man möglicherweise feststellen können, dass die Kunden gar kein total neues Produkt wollen, sondern einfach eine ganz bestimmte Verbesserung am bestehenden Produkt. Der Kundendienst hätte es gewusst, aber die Leute hat keiner gefragt.

Auch die Kunden selbst sollten von Anfang an in die Produktentwicklung eingebunden werden – wozu gibt es Facebook, Twitter, Apps und Newsletter? Es genügt eben nicht, fest von sich überzeugt zu sein, man muss auch die Kunden überzeugen können. Wenn das gehypte Produkt dem Kunden keinen wie auch immer gearteten Mehrwert beschert, floppt es.

Hier können neue, agile Geschäftsmodelle wie Lean-Management, Business Model Canvas, Business Model Innovation ganz wesentlich dazu beitragen, einen realistischeren Business Case zu erstellen und somit ein Produkt deutlich erfolgreicher zu machen. Und das Schöne, verglichen mit den teuren Analysen: Fragen kostet nichts!