Antifragilität – am Chaos wachsen

Antifragilität – am Chaos wachsen in der agilen Organisation

Some things benefit from shocks; they thrive and grow when exposed to volatility, randomness, disorder, and stressors and love adventure, risk, and uncertainty.“

Nassim Nicholas Taleb

Agile Organisation in komplexen Umgebungen

Eines der Konzepte, die in den letzten Jahren für Furore in der Geschäftswelt gesorgt haben, ist das Konzept der Antifragilität, formuliert vom wirtschaftsphilosophischen Enfant Terrible Nassim Nicholas Taleb. Angesichts einer immer komplexeren Welt war sein Anliegen die Formulierung einer „Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen“. Was genau meint Taleb mit „antifragil“, und warum ist es ein positives Charakteristikum für eine agile Organisation?

Unzerbrechlich reicht nicht

Wer den ersten Abschnitt überfliegt, wird automatisch annehmen, anti-fragil sei eben genau das – das Gegenteil zu fragil, zerbrechlich. Zunächst vermutet man eine Gleichsetzung mit Robustheit. Genau dies trifft aber nicht zu. Als robust lässt sich etwas bezeichnen, das Krisen, Zerwürfnissen, Störungen und Fehlern widersteht. Antifragil meint aber etwas anderes!

Als „antifragil“ bezeichnet Taleb die Fähigkeit, Störungen und Krisen zu nutzen, sie nicht nur relativ unbeschadet zu überstehen, sondern an ihnen zu wachsen. Krisen und Unsicherheiten sind damit Katalysatoren für Entwicklung, Entdeckung, Innovation.

Antifragilität als schöpferisches Potential

Robustheit ist folgerichtig eine eher „einzementierte“ Widerstandsfähigkeit, die Krisen einfach deshalb übersteht, weil sie so gut abgeschottet ist, dass man die Störung, den Fehler, die Verwerfung nicht einmal zur Kenntnis nehmen muss. Damit ist etwas Robustes natürlich kein besonders guter Nährboden für das Lernen aus Fehlern und die ständige Arbeit an der Verbesserung von Schwachstellen.

Antifragilität hingegen bedeutet, dass man zwar zerbrechlich ist, aber „durch Störungen und Krisen Energie bekommt und daran „immer heiler wird“. (Taleb) Gemeint ist hier also die Fähigkeit, am Komplexen und Unvorhersehbaren nicht nur nicht zu zerbrechen, sondern sogar daran zu wachsen!

Gelebte Fragilität

Hat man dieses Konzept verstanden, dann stellt sich natürlich die Frage, wie angewandte Fragilität aussehen würde. Schnell merkt man, dass hier die wirkliche Gefahr lauert. Fragilität ist das Mikromanagement, das ständige Eingreifen, „Reparieren“, „Verbessern“, das dafür sorgt, dass immer neue Eingriffe nötig werden. Eine wünschenswerte Antifragilität kann so nicht aufkommen. „Fragilisten“ sind alle, die an Symptomen herumwurschteln, die Klein-Klein-Manager, die eine unendliche Serie von „Korrekturen“ lancieren. Es gibt sie in der Wirtschaft und Politik, in der Medizin und Pädagogik, sie begegnen uns als Helikoptermütter und im Aufsichtsrat internationaler Konzerne.

Fragilisten stehen einer wünschenswerten, aus dem Unvorhersehbaren erwachsenden Kreativität dementsprechend vollkommen entgegen.

Die antifragile Organisation

Im wirtschaftlichen Kontext ist Antifragilität genau das, was mit agilen Methoden in der Organisation angestrebt wird – anstelle hierarchischer Modelle, die bestenfalls eine gewisse Robustheit herstellen können, schult Agilität die Kompetenzen, die gebraucht sind, um mit komplexen Anforderungen umgehen zu können.

Wenn Antifragilität das Chaos liebt und daran wächst, ist die Umsetzung agiler Methoden der beste Weg, um eine Organisation und ihre Mitarbeiter damit vertraut zu machen.

Zum Thema: Nassim Taleb im Gespräch mit Rolf Dobelli http://www.zeit.de/2013/17/nassim-taleb-rolf-dobelli