Change Prozesse – Ungeliebtes agiles Theater?

Change Prozesse – Ungeliebtes agiles Theater?

Efficiency is doing the things right, effectiveness is doing the right things.

Peter Drucker

Die Transformation in die Agilität

Immer wieder wird die Frage aufgeworfen, in wie weit sich die Transformation in die Agilität, also „New Work“ Projekte, nun von herkömmlichen Change Prozessen unterscheiden. Gibt es zusätzliche Punkte auf der Agenda? Oder sind die Anforderungen und Aufgaben grundsätzlich anders?

Bei näherer Betrachtung würde ich das komplett anders formulieren.

Um die Frage beantworten zu können, habe ich mir alle Change-Projekte durch den Kopf gehen lassen, die ich selbst miterlebt oder begleitet habe. In den meisten Fällen ging es dabei um Organisationsänderungen. In der Praxis hieß das, es wurde modular umorganisiert – Kästchen wurden verschoben, neue kamen hinzu, andere wurden entfernt. Auch die Menschen wurden teilweise neu zugeordnet, bekamen einen neuen Chef oder wurden neuen Teams oder Abteilungen zugewiesen. Die Gedanken, die man sich über Prozesse gemacht hat, waren alle darauf zurückzuführen, dass ja jetzt die Kästchen ganz anders geordnet waren. Es ging also darum, die „Steckverbindungen“ zwischen all diesen Kästchen neu zu verlegen. Die Verbindungen selbst – also die Prozesse – blieben die alten. Dabei verlief diese Neuordnung in vielen Fällen sehr effizient, in dem Sinne, dass das alles schnell und planvoll durchgezogen wurde. Effektiv war es aber dann deutlich weniger.

Unterm Strich sieht das so aus, als würde man im ganzen Haus neue, leistungsstärkere Wandlampen anbringen, aber die alten Stromkabel und Sicherungen verwenden – was man ja durchaus professionell ausführen kann. Nur ist das Ergebnis dann nicht das, was man hätte erreichen können.

Wo Theorie und Praxis aufeinandertreffen

Wo Prozesse überarbeitet wurden, geschah das meist auf Anraten von Managern oder externen Fachleuten, die eigentlich viel zu weit entfernt waren von der eigentlichen Arbeit. Mit den gelebten Prozessen, wie sie die Mitarbeiter wahrnehmen, und den zwangsläufig auch vorhandenen informellen Wegen beschäftigen sich Import-Berater und gehobenes Management nicht.

Die Folge ist, dass die Mitarbeiter die neuen Prozesse dann aufs Auge gedrückt bekommen. Natürlich mit allen zu Gebote stehenden Infoveranstaltungen, Materialien, möglicherweise Schulungen, alles sehr durchdacht und auf Abteilungen oder Teams heruntergebrochen. Sicher gut und schön, aber wie viel davon kommt zu guter Letzt beim Mitarbeiter an? Und wie viel von der vorhandenen Kultur wird dabei berücksichtigt?

Schließlich läuft es einfach darauf hinaus, dass die Geschäftsführung meint, jetzt seien ja alle erforderlichen Informationen und Anweisungen gegeben, da dürfe man doch erwarten, dass die Mitarbeiter die schöne neue Arbeitswelt auch umsetzen.

Bestenfalls – aber auch nicht immer – wird Feedback erbeten oder noch eine Weile nach-analysiert. Wirklich umgesetzt wird davon dann eher wenig. Die Geschäftsführung ist längst mit neuen Herausforderungen (oder Trends) beschäftigt, der externe Berater hat das Weite gesucht und berät schon anderswo.

Wie stehen die Mitarbeiter nach dem Change Prozess da?

Die Mitarbeiter stehen dann allein da mit neuen Prozessen, die bis zur Stunde Null – der offiziell eingeläuteten Einführung – nur theoretisch bestanden hatten. Was dann dazu führt, dass viel gefragt wird, dass Abläufe, aber auch Zuständigkeiten und Kompetenzen auf einmal Verwerfungen durchmachen, die man durch ein paar einleitende Infoveranstaltungen auf keinen Fall auffangen oder auch nur vorausahnen konnte.

Die mit der Begleitung und Information betrauten Mitarbeiter aus den Stabsstellen wissen in solchen Fällen meist auch nur theoretisch, was zu tun wäre. Und dann passt es mitten im Leben irgendwie doch nicht.

Die Konsequenzen halbherziger Umsetzung

Das führt zu sehr viel Reibungsverlust bezüglich der neuen Zuständigkeiten. Die Umsetzung der neuen Prozesse kann dafür sorgen, dass eine Organisation richtiggehend lahmgelegt wird. Dann klappen die Kernprozesse nur noch, weil es eine informelle Truppe gibt, die beseelt ist von dem Gedanken, es irgendwie am Laufen zu halten und für die Kunden die bestmögliche Lösung umzusetzen.

Dank dieser eifrigen Seelen ist es auch möglich, dass nach „erfolgreichem“ Change tatsächlich noch Erfolgsmeldungen kommen. Und die müssen her, damit man den Zeitaufwand und die Kosten rechtfertigt, die das ganze Unterfangen aufgeworfen hat. Und sowieso, nach den KPIs war der ganze Change Prozess einfach nötig.

Was tatsächlich geschieht, ist eher, dass die Organisation, oder zumindest Teile davon, und ihre Mitarbeiter einen Weg gefunden haben, in dem neuen System zu leben und zu arbeiten, dabei auch Stress mit dem Management weitgehend zu vermeiden – ohne aber die gedachten Veränderungen wirklich effektiv umzusetzen.

Wie könnte New Work erfolgreich umgesetzt werden?

Dabei kann und soll New Work sehr viel mehr leisten. Wenn – und darauf kommt es an – zu Beginn die richtigen Fragen gestellt werden. Hier geht es nicht um Hierarchien oder um Module. Es geht darum, wie Menschen mit der Freiheit von Hierarchien umgehen können. Wie sie sich organisieren, wenn sie sich weitgehend selbst organisieren dürfen.

Wie gehen Menschen mit dieser Hierarchie-Freiheit um? Und es gibt einen Unterschied zwischen Menschen, die sich freiwillig für Projekte oder Bereiche entschieden haben, die anders sind und Menschen, die mitmachen, weil das jetzt eben so läuft? Weil das Unternehmen die Entscheidung getroffen hat?

Das ist sicherlich eine wichtige Unterscheidung. Diejenigen, die freiwillig mitmachen, haben es gut. Sie können mit Schwung und Elan an die Sache gehen und damit fällt ihnen der Change Prozess von vornherein leichter. Sie nehmen daraus viele nützliche Anregungen mit und haben auch keine Probleme, sich mit Gleichgesinnten auszutauschen. Nur: keine Organisation besteht zum großen Teil aus solchen Change-Begeisterten.

Die Ungläubigen bekehren – auch das gehört dazu

Mitarbeiter, die sich nicht freiwillig gemeldet haben, haben von vornherein eine andere Motivationslage, die auch wieder differenziert gesehen werden sollte. Natürlich gibt es in jeder Organisation Leute mit „Null Bock“. Und Skeptiker. Oder solche, die schon schlechte Erfahrungen mit neuen Arbeitskonzepten gemacht haben. Aber auch viele, die nie über grundsätzliche Änderungen in ihren Arbeitsprozessen nachgedacht haben und sich überfordert fühlen, wenn das Thema aufkommt.

Wie geht man also mit den Skeptikern, den Uninteressierten und Frustrierten um? Wie holt man die ab? Es braucht Zeit und viel Vertrauensaufbau, das Misstrauen, zumindest in großen Organisationen ist sehr groß. Bei „New Work“-Changeprojekten muss man nach meiner Erfahrung unglaublich viel reden und erklären, immer und immer wieder. Da sind vor allem Einzelgespräche angesagt. Als Initiator muss man verfügbar sein. Man muss Zeit dafür einplanen. Geduldig und zugänglich sein. Sich in die Position des Gegenübers versetzen können. Immer wieder das Umfeld und sich selbst in der neuen Rolle beobachten und Veränderungen herbeiführen oder bereits angestoßene Veränderungen korrigieren. Eigentlich hat man als Initiator zwei Rollen, das „alte“ System bedienen, denn es ja immer noch da, und das neue System einführen. Das ist ja zunächst nicht anders als beim „klassischen“ Changeprojekt.

Zwischen zwei Kulturen vermitteln

Dazu kommt aber noch der Aspekt, zusätzlich zwei Kulturen bedienen zu müssen – die neue, energiegeladene Agilität, und die klassische Struktur, die sich jetzt auch mal querstellt. Ein Spagat, der teilweise sehr schwierig ist. Denn diese beiden Kulturen stehen sich diametral gegenüber. Natürlich gibt man den Kollegen alle Freiheiten, wird dabei aber selbst vom alten System gesteuert. Und dass, obwohl man das auch nicht mehr will und als Initiator vom neuen System überzeugt ist. Diese kulturelle Übersetzungsarbeit ist teilweise sehr konfliktträchtig und schwierig, denn es gibt Entscheidungen des obersten Managements, die die Mitarbeiter für sich beanspruchen – und oftmals zu recht. Der Druck, allen gerecht werden zu müssen, kann manchmal immens werden. Auch hier hilft nur, miteinander zu reden.

Kommunikation ist das A und O

Und selbst dabei muss beachtet werden, dass auch die Kommunikation, die Art und Weise, wie man miteinander redet, vom Change Prozess beeinflusst wird und sich ändert! und auch hier hilft wieder nur miteinander reden. Die Art und Weise, wie man miteinander redet, verändert sich auch. Man muss lösungsorientiert reden, nicht personenbezogen, muss lernen, sich zu öffnen, die eigenen Motive und die der Gesprächsteilnehmer unvoreingenommen zu hinterragen. Auch dies ist etwas, was Menschen in klassischen Organisationen nicht gewöhnt sind.

Hier gilt es viel auszuprobieren, mit neuen Methoden alte Denkmuster aufzubrechen, denn das Beharrungsvermögen und die Macht des „klassischen Systems“ sind sehr groß. In jeder größeren Organisation gibt es natürlich Menschen, die durch den Change das Gefühl haben, etwas zu verlieren!

Die wirkliche Herausforderungen im New Work sind die Change Prozesse, bei denen es nicht um Arbeitsabläufe geht, sondern um die Kultur. Hier hilft nur, dran zu bleiben!